Hali Borenstein tentang Bagaimana Dia Berhasil Sebagai CEO Ritel

Hali Borenstein mulai bekerja di Reformasi merek pakaian berkelanjutan yang berbasis di Los Angeles pada tahun 2014 sebagai direktur merchandising. Sejak itu, dia naik pangkat, akhirnya mengambil alih pekerjaan teratas perusahaan pada tahun 2020. Sekarang, penduduk asli Miami ini fokus pada perluasan jejak ritel bata-dan-mortir Reformasi secara internasional, termasuk kapal Kanada baru di lingkungan tony Yorkville, Toronto.

Saya selalu terpesona dengan cara orang menggunakan pakaian untuk mendefinisikan diri mereka sendiri. Saya dibesarkan di Miami, dan ketika saya masih remaja, saya biasa naik bus ke mal tempat saya berjalan mondar-mandir untuk melihat etalase toko. Abercrombie & Fitch dan Tommy Hilfiger sangat besar saat itu. Saya merasa sangat menarik bagaimana mengenakan kemeja dari salah satu merek ini lebih dari sekadar mengenakan kemeja: Itu mengatakan sesuatu tentang siapa Anda dan ingin menjadi apa. Saya punya teman yang menabung seluruh uang saku mereka untuk membeli satu produk dari salah satu merek ini.

Saya mendapatkan pendidikan seni liberal tradisional di Duke, lulus pada tahun 2007, dan kemudian menghabiskan empat tahun di Bain & Company sebagai konsultan. Itu adalah pengalaman yang luar biasa, karena saya mempelajari banyak keterampilan keras bisnis, seperti akuntansi dan menavigasi laporan laba rugi. Tetapi saya tidak ingin menjadi konsultan jangka panjang. Saya ingin menjadi pelaku dalam dunia bisnis—bukan seseorang yang memberikan rekomendasi kepada orang lain.

Pada tahun 2011, saya kuliah di Stanford Business School, di mana saya menghabiskan banyak waktu untuk berpikir keras tentang kepemimpinan. Ada kelas yang disebut Dinamika Interpersonal, yang sering dikenal di sekitar kampus sebagai “Touchy Feely”, di mana Anda akan duduk di sebuah ruangan dan bereksperimen dengan gaya komunikasi seperti apa yang perlu Anda kembangkan untuk menginspirasi dan membujuk orang. Saat itu saya tahu bahwa saya ingin menjadi pemimpin yang berfokus pada orang—seseorang yang melihat anggota tim sebagai individu dan bukan kolektif, dan menyesuaikan gaya manajemen mereka agar sesuai dengan individu tertentu.

Keluar dari sekolah bisnis, saya berjuang sedikit untuk menemukan tempat saya. Saya tahu saya ingin bekerja di ritel, tetapi ketika perusahaan pakaian melihat latar belakang saya, mereka berkata, “Bagus, kami akan menempatkan Anda di grup strategi kami”—persis seperti yang saya inginkan. tidak ingin melakukan. Tapi saya punya koneksi di toko pakaian anak-anak Gymboree, dan mereka memberi saya kesempatan sebagai merchandiser senior. Saya berada di sana hanya selama setahun—bukan hanya karena bisnis sedang merosot, tetapi karena fokus yang kuat pada pemotongan biaya tidak sejalan dengan nilai-nilai saya. Saya mengalami momen di mana saya berpikir, “Haruskah sebuah T-shirt hanya berharga $2 untuk diproduksi? Bagaimana kami menilai kerja keras di balik produk ini?”

Yael Aflalo, pendiri Reformasi menemukan saya di LinkedIn. Kami mulai berbicara, dan pada tahun 2014, saya memutuskan untuk mengambil lompatan dan menjadi direktur merchandising mereka. Saya menyukai fokus mereka pada keberlanjutan. Dari sana, saya beralih ke VP merchandising, lalu menjadi presiden—dan pada tahun 2020, saya menjadi CEO setelah Yael mengundurkan diri [in response to accusations of racism].

Itu adalah waktu yang sulit untuk masuk ke peran itu, tetapi itu memaksa saya untuk segera menentukan pendekatan saya sendiri sebagai seorang pemimpin. Tidak seperti peran saya sebelumnya, saya tidak memiliki siapa pun yang senior untuk menjalankan keputusan saya. Salah satu hal pertama yang saya lakukan adalah melakukan penyelidikan di seluruh perusahaan tentang nilai-nilai kita. Selama beberapa bulan, kami bertanya kepada semua orang mulai dari tim korporat hingga individu yang bekerja di toko kami: Nilai-nilai apa di Reformasi yang perlu diperbarui? Keanekaragaman dan inklusi jelas perlu menjadi yang terdepan, di samping fokus kami yang ada pada keberlanjutan. Tidak ada yang memisahkan keadilan lingkungan dan iklim dari keadilan rasial. Kami menjalankan lokakarya inklusivitas yang dipimpin pakar untuk semua karyawan, bergabung dengan Black in Fashion Council untuk membantu mempromosikan dan memajukan karier individu kulit hitam di industri mode, dan mengembangkan pemasaran dan citra kami untuk memastikan kami mewakili semua orang di komunitas Reformasi dengan lebih baik. Kami telah bekerja keras untuk membangun tim orang-orang kami, dan ini adalah yang terkuat yang pernah ada—dalam sembilan bulan terakhir saja, kami telah menggandakannya. Kami masih memiliki banyak pekerjaan yang harus dilakukan, tetapi saya sangat bangga dengan kemajuan yang kami buat dalam dua tahun sejak saya menjadi CEO.

Ekspansi internasional juga menjadi fokus besar bagi saya. Pada satu titik tahun ini, lebih dari seperempat bisnis kami berasal dari luar AS, yang merupakan hasil dari fokus kami yang disengaja di Eropa dan Kanada. Kami tidak mengambil langkah kami di sana — dan itulah bagian dari alasan mengapa kami membuka flagship Toronto di Yorkville pada bulan Desember.

Kami ingin memberi orang alasan untuk berbelanja di dalam toko, bukan hanya online, jadi kami membangun infrastruktur toko kami untuk mendukung pengalaman ritel berteknologi tinggi. Misalnya, pelanggan dapat memilih bagian mana yang ingin mereka coba menggunakan iPad yang ditemukan di sekitar toko dan di ruang ganti.

Saya sangat termotivasi oleh misi kami untuk menghadirkan fashion berkelanjutan untuk semua orang. Saya menjadi seorang ibu saat berada di Reformasi, yang membuat saya merasakan tanggung jawab yang lebih besar terhadap lingkungan dan dampak kita terhadapnya. Merupakan pilihan yang salah untuk mengatakan bahwa Anda dapat melakukan hal yang benar atau menghasilkan uang. Bisnis pada dasarnya perlu berkembang dan menghasilkan modal, tetapi itu tidak harus bertentangan dengan misi kami. Menunjukkan bahwa Anda dapat melakukan keduanya adalah hal yang benar-benar menginspirasi saya.